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Chine : vers un choc des civilisations ?

2007-09-09T05:19:00.000-07:00

Dans un livre intitulé « Le Choc des civilisations », le professeur Samuel P. Huntington estimait en 1996 : « Si la Chine maintient son haut niveau de croissance économique au XXIe siècle, préserve son unité et ne se déchire pas dans des luttes de succession, […] tout l’invite à s’assurer une position hégémonique en Extrême-Orient ». Cette hypothèse s’inscrivait dans la perspective plus vaste d’une étude sur les risques de multiplication et de propagation de conflits un peu partout dans le monde, provoqués par des tensions de nature ethnique, tribale ou religieuse entre les différentes civilisations. Bien que dix années se soient écoulées depuis la publication de cet ouvrage, les derniers conflits ont confirmé l’actualité de la problématique du choc des civilisations. A propos de la Chine, dont l’émergence sur la scène internationale se confirme, on peut se demander si le pays est perméable au « conflit des civilisations ». Aussi, deux des civilisations identifiées par Huntington retiendront plus particulièrement notre attention car elles sont impliquées dans des tensions avec la Chine : l’Occident et l’Islam. L’influence de l’Occident s’exprime principalement au travers d’une bipolarisation des relations entre la Chine et les Etats-Unis, dans un contexte de pressions récurrentes à propos de la démocratie et des Droits de l’homme. Cependant, le gouvernement chinois privilégie la stabilité intérieure et n’envisage une éventuelle évolution du régime que sur le long terme, c’est pourquoi l’influence européenne paraît mieux accueillie que l’approche plus directe et moralisatrice des américains. Entre Chine et Islam, le séparatisme ouïgour constitue le principal point d'achoppement de type « civilisationnel » susceptible de se radicaliser en cas d’échec de la politique d’assimilation. C’est pourquoi Pékin reste prudent dans ses relations avec les pays musulmans, même si la plupart de ces minorités sont d’implantation ancienne et que leur ancrage historique tend à les préserver des influences fondamentalistes extérieures. En définitive, les spécificités de la civilisation chinoise constituent autant de facteurs de cohésion et d’équilibre dans la période actuelle de transition dont les enjeux économiques et sociaux représentent un risque non négligeable de déstabilisation. Pour autant, Pékin ne paraît pas animé d’une réelle volonté de démocratisation et donne la priorité à une « émergence pacifique » qui semble écarter dans l’immédiat le risque d’un éventuel « conflit des civilisations ».

L'intégralité du document est disponible sur http://www.oboulo.com/search.php?q=chine+perm%E9able+conflit+civilisations&start=0&topConsult=0

Le 49e Régiment d'Infanterie à Verdun, Avril - Mai 1916

2007-08-16T13:44:00.000-07:00

Mon grand-père a été blessé par un éclat d'obus le 23 mai 1916 à Verdun lors d'une offensive visant à reprendre le fort de Douaumont occupé par les Allemands. Hospitalisé dans les jours qui suivirent, il fut démobilisé après une convalescence de plusieurs mois. Il appartenait au 49e Régiment d'Infanterie (49e RI) de la IIe Armée, commandée alors par le général Nivelle qui succédait au général Pétain. Ce dernier, jugé trop défensif, était promu début Mai à la tête du groupe d'armées du centre. Le texte ci-dessous est extrait du Journal des Marches et Opérations (JMO) du 49e RI qui couvre la période du 23 avril au 23 mai 1916. Il a été transcrit à partir de microfilms réalisés en 1956 afin de préserver le document original. L'écriture pouvait varier en fonction de l'officier rédacteur ou du rythme de la bataille et s'avérer parfois difficile à lire, c'est pourquoi les mots ou noms de lieux qui n'ont pas pu être déchiffrés ou vérifiés sont précédés d'un point d'interrogation (?). Enfin, les listes nominatives, qu'il s'agisse des tableaux de relève ou des pertes du régiment, ne sont pas publiées dans cet article.

23 avril 1916
Le premier bataillon en rafraîchissement à ? Beauvieux est relevé par un bataillon du 127e. Le premier bataillon va cantonner à ? Vauxtin (3 cies) et à ? Vauxihé (1 Cie). L'état-major du 49e est relevé du poste de commandement du sous secteur ? 7+2 a Moulin rouge par l'état-major du 127e. L'état-major du 49e et la compagnie H.R. vont cantonner à ? Paars.La deuxième Compagnie de Mitrailleuses du 49e est relevée par une Compagnie de Mitrailleuses du 127e et va cantonner à ? Vauziedre.

24 avril 1916
Mutations survenues parmi les officiers : (tableau non transcrit).

25 avril 1916
A quatre heures, le régiment quitte les cantonnements de Vauxtin, Paars et Villesavoye pour se rendre :
Etat-major du Régiment ; Compagnie Hors Rang ; Deuxième Bataillon ; Première Compagnie de Mitrailleuses : à Villers Agron, arrivée au cantonnement à 12 heures 49.Premier Bataillon ; Deuxième compagnie de mitrailleuses : à Vézilly, arrivée au cantonnement à 12h15.Troisième Bataillon : à ? Aongny ; Troisième compagnie de mitrailleuses : à la ferme de Plessier ; arrivée au cantonnement à 13 heures 45.

26 avril 1916
Mêmes cantonnements. Journée consacrée à la reprise de l'instruction.

27 avril 1916
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28 avril 1916
Le régiment reçoit l'ordre de faire mouvement. Départ 5 heures 45. Grand' Halte à 10 h 15.
Etat-major du régiment ; Compagnie Hors Rang ; Premier Bataillon ; Deuxième Bataillon : vont cantonner à Damary.
Première Compagnie de Mitrailleuses ; Troisième Bataillon : vont cantonner àVanteuil.
Deuxième compagnie de mitrailleuses ; Troisième compagnie de mitrailleuses : vont cantonner à Tincourt.
Arrivée aux cantonnements à 13 h 15.

29 avril 1916
Le régiment reçoit l'ordre de faire mouvement pour embarquer à Epernay.Départ de l'état-major la compagnie H.R. et le premier bataillon à 13 h 30. Embarquement à 22 heures. Point de débarquement à Givry-en-Argonne. Départ du deuxième bataillon à 16 heures 30. Embarquement le 30 avril à 2 h 30.Point de débarquement Givry-en-Argonne (Marne). Départ du troisième bataillon à 19 h 30. Embarquement le 30 avril à six heures. Point de débarquement Revigny. Départ du groupe des compagnies de mitrailleuses à 22 h 30. Embarquement le 30 avril à six heures. Points de débarquement Revigny.Aucun incident à signaler. À 23 heures, toutes les unités du régiment sont cantonnées à Charmont (Marne).

Nota : le 18° CA qui faisait partie de la Ve armée passe le 29 avril 1916 à la IIe armée.

30 avril 1916
Charmont. Reprise de l'instruction.

1er mai 1916
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2 mai 1916
_____ d° _____ _____ d° _____ _____ d° _____
Mutations survenues parmi les officiers :(tableau non transcrit).

3 mai 1916
Charmont. Reprise de l'instruction.
Mutations survenues parmi les officiers : (tableau non transcrit).

4 mai 1916
Charmont. Reprise de l'instruction.
Etat des tués, blessés, prisonniers et disparus du 4-5-16 : (tableau non transcrit).

5 mai 1916
Charmont. Reprise de l'instruction.

6 mai 1916
Le régiment reçoit lors de faire mouvement par voie de terre. Départ à 2 heures 45. Tout le régiment cantonne à Condé (Meuse) où il arrive à 11 h 30.

7 mai 1916
Condé. Le régiment est au repos.

8 mai 1916
Condé. Reprise de l'instruction.

9 mai 1916
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10 mai 1916
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Mutations survenues parmi les officiers : (tableau non transcrit).

11 mai 1916
Condé. Reprise de l'instruction.

12 mai 1916
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13 mai 1916
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14 mai 1916
_____ d° _____ Repos.

15 mai 1916
_____ d° _____ Reprise de l'instruction.

16 mai 1916
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17 mai 1916
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Mutations survenues parmi les officiers : (tableau non transcrit).

18 mai 1916
Condé. Reprise de l'instruction.
Mutations survenues parmi les officiers : (tableau non transcrit).

19 mai 1916
Condé. Reprise de l'instruction.

20 mai 1916
Le régiment reçoit l'ordre de faire mouvement en auto pour se rendre à Dugny. Points d'embarquement : route de Rembercourt (?Prêts à 6H30). Arrivée à Dugny 11H. Opérations de débarquement pour toutes les unités terminées à 12H30. Le régiment fait une grand'halte au sud de la route Dugny-?Landremont et à 600 mètres environ à l'ouest du Dugny. Départ de la grand'halte 19H30. Les unités vont cantonner : E.M. - C.H.R. - 1er et 3e Bt° à Belleray2e Bt° et Group. Mses à Caserne ?Bovaux (Verdun) Mouvement terminé à 22H15.
Mutations survenues parmi les officiers : (tableau non transcrit).

21 mai 1916
Mêmes cantonnements. Dans la soirée, le régiment reçoit l'ordre de faire mouvement dans les conditions suivantes à partir de 21 heures : 2° Bt° se porte à ?Fantours ?Paré. EM. CHR. 1er et 3e Bt° se portent à Verdun (Sud-Est). Les Mses avec leurs Bt°. Mouvement terminé à 24 heures.
Mutations survenues parmi les officiers : (tableau non transcrit).
Tableau nominatif des Officiers du Corps : (tableau non transcrit).

22 mai 1916
Mêmes cantonnements. Repos. À 21 heures le régiment reçoit l'ordre de faire mouvement dans les conditions suivantes : le 2e Bt° (CM2) est mis à la disposition du général cdt la 10e Bde et se porte à Fleury-devant-Douaumont. Le 1er Bt° (CM1) se porte au Bois de Vaux-Chapitre à la disposition du colonel cdt la 9e Bde. L'EM, la CHR, le 9e Bt° (CM3) se portent par le boyau de l'Etang dans le bois des Essarts à la disposition du général cdt la 5e D.I.

23 mai --> mêmes emplacements.

A 17 heures la musique reçoit l'ordre de se porter sur Fleury à disposition du ?2e Bt° déjà très éprouvé. 1er Bataillon : Les Cies occupent les tranchées et boyaux autour des carrières pour s'abriter contre un violent tir d'artillerie ennemie Bois Vaux-Chapitre. Nettoyage et organisation du secteur. Transformation de boyaux en tranchées. 20 heures – départ pour ravin du Bazil ; mission : relever un Bt° du 274e au bois Aubris (pertes) Traversée du ravin sous obus asphyxiants (quelques pertes). Au PC de la voie ferrée la mission du Bt° est modifiée. Deux Cies (1ère et 2e) doivent boucher un trou en occupant la tranchée Charlier, les deux autres réservées à la voie ferrée (quelques pertes). Frappe de gaz asphyxiants.Les deux premières Cies se portent à la tranchée par le ravin de la Caillette sous un feu violent d'artillerie (quelques pertes) précédées d'un guide du 74e qui ne connaît qu'imparfaitement la tranchée à occuper, il se retire avant que les Cies soient placées. La 1ère Cie occupe des parallèles de départ face au N.E. La 2ème Cie se heurte à des postes allemands, établit la liaison avec la 8e Cie du 49e près du chemin de fer, au sud de la Carrière. Occupation d'une zone dépourvue de troupes amies. Personne pour passer des consignes et indiquer les lignes ennemies. Il est 23 heures. Travaux – approfondissement de la tranchée Charlier qui n'est qu'un boyau de 0 m 60 environ. 2ème Bataillon : le 22 mai, à 18 h. le 2e Bt° reçoit l'ordre de se porter à la Caserne Marceau (Verdun). Départ 18 h 45 sous la conduite d'un guide de la 71e brigade.
Nota : le 49e RI constitue, avec le 34e RI, la 71e Brigade.

Le Bt° est rassemblé en formation ouverte de part et d'autre de la voie ferrée à proximité du passage en dessous qui se trouve au sud de la caserne Marceau. A 22h40 réception de l'ordre émanant du colonel Cdt le Rgt de se porter à Fleury à la disposition de la 10e Brigade. A 23h30 réception en cours de marche du même ordre émanant de la 71e Bde avec l'additif de se ravitailler en grenades et en eau au fort de Souville. Les guides ne connaissent pas l'itinéraire et font perdre près de 2 heures au Bt°. Au fort de Souville nouvelle perte de temps un Bt° du 34e venant d'y arriver et se ravitaillant lui aussi. La tête du Bt° quitte le fort de Souville au jour. Une seule Cie étant ravitaillée. A Fleury la 10e Brigade envoie au fur et à mesure de leur arrivée les Cies du Bt° sur la redoute de Fleury sous la conduite de guides en mettant une Cie à la disposition du 36e Régt d'Infie (6e Cie), les 3 autres à la disposition du 129e. Au fur et à mesure de leur arrivée à la redoute de Fleury les Cies sont dirigées, en terrain découvert et en plein jour, sur les positions qu'elles doivent occuper, sans être orientées sur la situation, quelques guides leur sont cependant donnés. Le Chef de Bt° Lanrezac part en tête de la 8e (dernière Cie) et à peine arrivé, à 200 mètres de la Redoute est blessé à la main par une balle. Le Capitaine Adjudant-Major reçoit alors du Colonel Cdt le 129e le même ordre que le Chef de Bt°, à savoir de mettre ses 3 Cies à la disposition du Cdt ?Pourel du 129e. Les 4 Cies du Bt° sont d'ailleurs déjà parties et ont déjà subi environ 40 pour cent de pertes du fait des tirs de barrage ennemis excessivement violents. Les 5e et 7e Cies avec la plus grande bravoure, continuent néanmoins leur marche sur la tranchée Douaumont, leur objectif, où elles s'arrêtent. La 8e est clouée sur place et ne parvient aux Carrières, son objectif, que dans la nuit suivante. Le 23 Mai, à 23 heures, la 7e dont l'effectif était de 20 hommes environ, reçoit l'ordre de renforcer les 2e et 3e Cies 129e commandées par le Capitaine Guyot qui se trouvait en bordure du boyau de la Fontaine. Elle y arrive vers 1 heure du matin. La 5e et la 8e Cie restent sur leurs emplacements. Mais un trou existait entre le 129e et le 36e par lequel l'ennemi s'était infiltré en masse et le Capitaine Guyot du 129e décida de se replier sur la tranchée Douaumont. En arrivant à la redoute Fleury, le 23 mai vers 7 heures, le Capitaine Favre, Cdt la 6e Cie reçoit l'ordre de mettre 2 sections (1 peloton) à la disposition du Capitaine Taillade du 36e d'Infie, Cdt un groupe formé d'éléments du 36e et du 294e. Ces deux sections sont dirigées sur la tranchée Couderc. Les deux autres sections avec le Capitaine sont envoyées en deuxième ligne vers le ravin de la Dame. Le Capitaine est tué presque aussitôt. 2e Cie de Mitrailleuses : le 1er peloton à la disposition du 36e d'Infie ; le 2e peloton à la disposition du 129e d'Infie. En arrivant à la redoute de Fleury la Cie est maintenue momentanément à cette redoute en raison des tirs de barrage. Dans l'après-midi vers 15 heures, le 1er peloton (Ss/Lieutt Pelagahe) reçoit l'ordre du Colonel Cdt la 3e Cie de se porter coûte que coûte vers la tranchée Charié (sic) (environs de la ferme Thiaumont.) Il perd tous ses gradés et presque tout son effectif en s'y portant. Vers 18 heures le 2e peloton en se portant à la redoute du fort de Douaumont perd tous ses gradés presque son effectif et ses pièces moins une. Il reçoit alors l'ordre de se porter au poste de commandement du Commandant Olivari du 18e d'Infanterie. 3e Bataillon – Le 3e Bt°, du 49e suivi de la 3e Cie de Mses quittent Verdun le 22 Mai vers 22 heures et se rend sur la route d'Etain. Le Bt° est conduit par le boyau de l'Etang au bois des Essarts où il arrive vers 5 heures et ils passent la journée. Le 23, vers 15 h. la 3e Cie de Mses est mise à la disposition du Colonel Cdt la 10e Bde.Le même jour, vers 22 heures, un guide vient de prendre le Bt° pour l'amener au PC de Fleury où il doit prendre les ordres.Au PC de Fleury, contre-ordre, il faut aller au PC des Carrières. Nouveau guide, le Bt° fait demi-tour dans l'unique boyau où il est coupé par un Bt° du 18e d'Infie qui arrive à Fleury, par des corvées de toutes sortes qui viennent dans cette direction ainsi que par de nombreux transports de blessés. 3e Cie de Mitrailleuses – La Cie ayant été mise à la disposition du Colonel Cdt la 10e Brigade a quitté le bois des Essarts le 23 Mai pour la redoute de Fleury. Ce même jour, à 20 heures, elle a été mise à la disposition du Commandant de la Guillonnière, Cdt le 3e Bt° du 34e Rgt d'Infie qui l'a dirigée sur l'objectif « Redoute Douaumont » à Fort Douaumont. Etat des tués, blessés, prisonniers et disparus le 23 Mai 1916 : (tableau non transcrit).

Méthodes et outils de préparation de l’avenir

2007-07-26T09:54:00.000-07:00

Au sein du ministère de la défense, la préparation de l'avenir en matière d'opérations d'armement se décompose en cinq stades dont l’enchaînement est soumis à la décision d’autorités politiques (ministre de la défense), administrative (secrétaire général à l’administration) ou militaire (chef d’état-major des armées, chefs d'état-major d'armées). Le premier stade d’une opération d’armement, le stade de préparation, s’appuie sur la base d'un objectif d’état-major. Les travaux engagés à ce stade visent à préciser le besoin militaire et le périmètre de la future opération, à identifier les risques et les contraintes, à étudier les nouvelles technologies nécessaires ainsi qu’à estimer les coûts à partir d’études de coût/efficacité, d’analyses fonctionnelles et de la valeur. Pourtant, avant même le lancement d’un programme, les recherches menées en amont nécessitent de disposer d’outils appropriés d’analyse et de prospective.
Nous nous proposons dans cet article de présenter quelques méthodes d’analyse et de prospective au travers d’une grille d’étude qui nous permettra de dégager les domaines d’exploitation privilégiés pour chacune de ces méthodes en fonction des avantages mis en évidence.
Notre étude s’articulera en cinq parties correspondant aux caractéristiques qui nous paraissent les mieux à même de constituer des critères de choix pertinents :
- la souplesse en matière d’orientation des travaux ;
- la capacité d’arbitrage offerte aux différents niveaux de décision ;
- la maîtrise des risques (financiers, capacitaires, juridiques, industriels, etc.) ;
- le réalisme des options ou des orientations proposées ;
- la visibilité offerte à long terme.
Nous aborderons succinctement des outils d'analyse comme l'analyse systémique, l'analyse fonctionnelle, l'analyse capacitaire, l'analyse morphologique ou l'analyse des coûts ainsi que des méthodes de prospective, comme la méthode des scénarios, des méthodes d'expression de besoin comme EBIOS(1) ou de programmation comme la méthode PPBS(2). Il est certes difficile, en quelques lignes, d’apprécier de façon objective les avantages et les inconvénients d'un tel éventail d'outils selon une grille d’étude somme toute restreinte, mais nous nous efforcerons de justifier nos observations par des commentaires et des exemples précis, sinon d’émettre les réserves afférentes.

Orientation des travaux

Dans un domaine où les finances sont contraintes, la bonne orientation des efforts de recherche ou des travaux de haute technicité permet d’éviter les erreurs majeures ou du moins de se prémunir des risques de dispersion, d'éviter les impasses technologiques (impossibilité d'aboutir) ou les surcoûts financiers.
- L'analyse systémique :
Avant de définir une stratégie, il est nécessaire de disposer des outils permettant d’appréhender au mieux toutes les dimensions d’un système. A cette fin, l’analyse systémique permet de modéliser des systèmes complexes pour mieux comprendre leur fonctionnement. Un système agit sur lui-même et sur le milieu environnant en établissant une dynamique par des interactions qui lui sont propres et qui le caractérisent.
Il répond notamment à quatre principes fondamentaux :
- sa finalité première est de produire ;
- sa finalité supérieure est la survie (il doit échanger au sein de son environnement et s’adapter aux contraintes) ;
- il doit régénérer son organisation ;
- il dispose de plusieurs chemins pour arriver à ses fins.
Pour éviter l’emballement d’un système complexe, il est nécessaire de le réguler, donc d’en maîtriser la dynamique. C’est le but de l’analyse systémique qui consiste à décrire de tels systèmes, à ordonner leurs éléments et à en maîtriser la complexité afin d’exploiter leurs ressources avec efficience(3). Cette méthode est notamment utilisée pour élaborer des stratégies de conduite du changement au sein des grandes organisations.
- La conduite du changement :
Si la méthode d’analyse systémique parait séduisante pour appréhender la complexité et maîtriser la dynamique d’un système ou d’une organisation, il paraît toutefois opportun de ne pas s’appuyer sur ce seul outil dans une démarche de préparation de l’avenir. D’une part, l’analyse systémique intervient sur un système existant qu’il s’agit de réorganiser en vue de l’adapter à un environnement changeant, elle n’est donc pas adaptée aux démarches de création « ex nihilo » de concepts, outils ou systèmes de défense destinés à un emploi futur dans un environnement supposé. Ensuite, si cette méthode est efficace dans le milieu de l’entreprise qui est soumis aux cycles économiques, qui offre une grande souplesse structurelle mais pour qui la survie peut passer par un « arrangement » avec l’adversaire (joint venture, OPA amicale, fusion, etc.) ; les enjeux sont tout autres dans le monde de la défense où se joue la survie de la nation, où les concepts – qu’il s’agisse de pur combat ou de soutien - sont soumis à la sanction du champ de bataille et où un mauvais choix stratégique peut aboutir à la défaite. On pourra donc mettre en œuvre l’analyse systémique dans la conduite du changement à court terme sous réserve de disposer d’outils complémentaires d’évaluation opérationnelle afin de ne pas se limiter à une approche managériale de type civil. Au-delà de la souplesse offerte en matière d’orientation des travaux de conduite du changement, cet outil offre tous les éléments qui permettent au décideur (par exemple : direction ou comité de pilotage) d’exercer son arbitrage à partir d’une vision réaliste du fonctionnement de son organisation.

Capacité d’arbitrage

La capacité d’arbitrage offerte aux différents niveaux de décision, qu’ils soient militaires ou politiques, est l’intérêt majeur de la prospective qui s’inscrirait dans une approche « philosophique » de la décision.
- Prospective et aide à la décision :
La prospective apporte une aide à la décision pour le long terme. Or les conséquences d’une décision s’évaluant dans la durée, elle doit être prise avec le recul nécessaire vis-à-vis des événements conjoncturels. Plutôt que de s’appuyer sur des constats, les analystes doivent développer une approche de fond pour acquérir une connaissance appropriée de la question posée. Dès lors, la démarche relativisera les aspects conjoncturels pour aboutir à une description pertinente du sujet à traiter sur la période convenue. Il s’agira également d’appréhender la dynamique du sujet confronté aux événements conjoncturels. Démarche menée très en amont, l’approche prospective sera ensuite complétée par une expression fonctionnelle de besoin qui permettra de construire des concepts de solutions globales. Le décideur pourra enfin choisir ses objectifs à long terme. Cette méthode prospective correspond à la démarche d’aide à la décision développée à la délégation générale pour l'armement (DGA). Elle a un caractère très général et elle est adaptée, par définition, aux réflexions sur le temps long.
Au centre d'analyse stratégique (CAS), l’ancien commissariat général au plan qui relève des services du premier ministre, la démarche prospective comprend cinq étapes : le cadrage (que prendre en considération?), le bilan (que savons-nous?), l'anticipation (où allons-nous?), les propositions (que faire?) et la valorisation (qui convaincre?). A la différence de la DGA qui utilise la prospective en amont, selon les fondamentaux définis par Gaston Berger, le CAS inclut sous cette appellation une démarche plus globale, revendique une approche systémique et met l'accent sur les scénarios envisagés mais aussi sur les propositions concrètes (que faire?) produites au terme de l'étude. On le voit, il s'agit dans tous les cas de convaincre un responsable afin qu'il puisse prendre sa décision en toute connaissance de cause.
- Pilotage des programmes :
Le PPBS (Planning, Programming and Budgeting System)(4) a été institué aux Etats-Unis en 1961 par Robert Mac Namara, essentiellement dans le but de développer les programmes de missiles balistiques avec la meilleure efficience. Il comprend quatre phases :
- la phase de planification, qui implique une grande variété d'études prospectives programmées ainsi que des actions non programmées (comme par exemple la RMA, « révolution dans les affaires militaires ») ;
- la phase de programmation, qui permet aux armées et aux agences en charge de la défense de proposer des objectifs de programmes qui répondent aux directives politiques en décrivant les activités, les moyens, les besoins et les ressources nécessaires associées ;
- la phase de budgétisation, dans laquelle le département de la défense (DOD) procède aux ajustements nécessaires pour que ces projets de programmes soient compatibles avec les contraintes budgétaires ;
- enfin, la phase de réalisation, qui peut durer plus de dix ans et commence avec l'approbation du budget par le Congrès ; elle est encadrée par des lois et des réglementations et jalonnée par des procédures de contrôle des dépenses qui permettent de comparer leurs résultats aux prévisions initiales.
Le PPBS est une procédure lourde et complexe dont l’horizon de planification est limité à dix ans. Les analyses prospectives proprement dites n'interviennent que dans la phase de planification. Ce processus a l'avantage de donner aux principaux acteurs de la défense l'occasion d'échanger leurs idées sur la stratégie et la planification et de les obliger à porter leur attention sur le futur. Mais la rigidité du processus, adapté au contexte de la guerre froide, obère les capacités d'adaptation du DOD et ne paraît pas adapté aux changements rapides exigés par la situation stratégique contemporaine. Toutefois, un cycle de deux ans récemment introduit dans le processus pourrait en améliorer la réactivité(5).
Des réflexions sont en cours pour réduire le coût de la procédure, promouvoir l'innovation à tous les niveaux et étendre les réflexions vers un avenir plus lointain afin de lancer assez tôt les programmes destinés à répondre aux nouveaux besoins. Ces réflexions incitent à un effort accru en matière de prospective. Le PPBS offre une capacité de contrôle et d’arbitrage (ajustements budgétaires, contrôle des dépenses) qui permet de limiter les risques, en particulier dans les domaines budgétaire et financier.

Maîtrise des risques

Notre société tend désormais vers une recherche permanente du moindre risque, illustrée notamment par l’émergence du « principe de précaution ». La maîtrise des risques concerne bien entendu les projets et programmes et se voit intégrée dans les clauses de contrats : les méthodes d’analyse et de prospective doivent intégrer cette exigence. Dans un tel contexte, la maîtrise des délais est également vitale pour rester pionnier ou plus prosaïquement pour éviter d’avoir à imputer des pénalités dans le cadre d’un programme.
- Identifier des objectifs de sécurité :
La méthode d’expression de besoin et d’identification des objectifs de sécurité (EBIOS) du SGDN(6) répond à la nécessité de cerner les besoins de sécurité d’un système d’information (au sens large) en conformité avec des références réglementaires et normatives. La méthode comprend quatre étapes :
- l’étude du contexte, qui permet d'identifier plus facilement et de manière la plus exhaustive possible l'ensemble des fonctions et des informations en entrée et en sortie du système ;
- l’expression des besoins de sécurité requis pour protéger ces fonctions et informations selon leur sensibilité ;
- l’étude des risques qui s’appuie sur une liste de menaces génériques, accidentelles ou délibérées (altération des données, erreurs d’utilisation, perte de moyens de communication, etc.), et sur les vulnérabilités associées (défauts de conception, de gestion, d’organisation, etc.) afin d'envisager les différents scénarios et leur probabilité de réalisation sur le système. Les risques sont ensuite confrontés aux besoins de sécurité ;
- l’identification des objectifs de sécurité, qui permet ensuite de déterminer à quelles exigences techniques, organisationnelles, procédurales ou physiques le système devra répondre pour fonctionner de manière sécurisée. On définit ainsi un profil de sécurité constitué de classes de fonctionnalités issues d’un référentiel normatif international.
Cette méthode permet d’élaborer un schéma directeur, une politique de sécurité ou encore un plan d’action en vue d’aboutir à un niveau de sécurité adapté aux besoins de l’organisme et compatible avec l’environnement du système. Elle est utilisée au sein du ministère de la défense pour exprimer les besoins de sécurité en phase amont des programmes et projets qui intègrent des systèmes d’information et de communication. Elle combine plusieurs outils, dont l’analyse fonctionnelle, et présente un intérêt particulier en matière de maîtrise des risques. Aussi, son approche générique pourrait être utilisée au-delà du seul périmètre des systèmes d’information.
- Maîtriser les coûts et les délais :
La maîtrise des coûts et des délais est un élément essentiel de la contractualisation des partenariats public-privé : il s'agit en particulier d'optimiser la répartition des risques entre les partenaires dans des projets à long terme.
Une analyse préalable des aspects juridiques, financiers, budgétaire, de l'évaluation et du partage des risques a pour objectif d'appréhender la viabilité du projet. Les différents scénarios envisagés sont ensuite évalués pour définir la meilleure solution en matière de transfert de risque pour un coût le plus faible possible.
La méthode comparaison des coûts consiste à mettre en perspective les coûts d'acquisition et d'exploitation d'une solution patrimoniale (financement au taux de l'endettement public) avec le coût du service équivalent mis en oeuvre par l'opérateur privé. Les flux sont ensuite actualisés en calculant la valeur actuelle nette sur la période considérée afin de pouvoir choisir la solution la plus économique. Au bilan, la valeur actuelle de la solution privée (loyer) sera plus faible que celle de la solution publique. On peut comparer le graphe des distributions probabilistes des risques de dépassement du coût nominal et appréhender ainsi le risque financier dans le temps pour identifier la solution jugée la plus avantageuse.
Au-delà de la maîtrise des risques en matière de coûts et de délais, cette approche offre une visibilité à long terme et la capacité d’arbitrage entre une solution étatique et différentes offres privées.

Réalisme

Le réalisme des options ou des orientations qui seront proposées est un critère essentiel pris en compte dès l’élaboration d’une méthode : les notions de pertinence et de probabilité demeurent présentes à l’esprit de l’analyste car elles déterminent l’intérêt de son étude. Il paraît intéressant dans cette partie de dégager les méthodes les plus pragmatiques à même d’intégrer des contraintes fortes (financières par exemple).
- Une logique de résultats :
« Faire Face 2025 »(7) constitue une analyse d’ensemble réalisée par l’armée de l’air pour proposer une réponse globale et cohérente aux besoins de défense d’un monde en mutation rapide. Il s’agit d’envisager une adaptation en capacités selon une logique de missions, d’objectifs recherchés et non pas selon une logique de moyens, de format ou de programmes. Cette approche permet de redéfinir les bases à partir desquelles sont envisagées les opérations aérospatiales autour de cinq concepts : protection globale ; mobilité ; maîtrise de l’information appliquée aux opérations aériennes et spatiales ; frappes distantes ; combat aérospatial intégré. Ils permettent, par un processus d’analyse fonctionnelle, de déterminer des capacités nécessaires aux besoins opérationnels.
Cette approche fonctionnelle a permis à l’armée de l’air de décliner avec précision les effets et modes d’actions de son domaine afin de préparer l’avenir de manière pragmatique car elle fournit des éléments concrets pour l’élaboration de schémas directeurs.
- Vers un juste besoin capacitaire :
Les forces terrestres ont également développé une approche capacitaire dans le cadre du projet « Forces terrestres futures 2025 » afin d’appréhender au meilleur coût les engagements interarmées. Ses axes de transformation concernent l’info valorisation, la polyvalence opérationnelle et la synergie des effets. Son processus de transformation s’appuie sur le développement de concept et l’expérimentation (CD&E) au moyen notamment d’un laboratoire technico-opérationnel (LTO). Cette démarche d’analyse capacitaire est voisine de celle mise en œuvre par l’armée de l’air avec une typologie des engagements par « familles d’activités opérationnelles » menant à des « effets militaires génériques » puis à des « effets militaires complexes ». Placées dans leur cadre d’application opérationnel, ces capacités sont ensuite qualifiées puis quantifiées en fonction du contrat opérationnel de l’armée de terre. Un processus d’équilibrage capacitaire permet enfin d’adapter les capacités aux besoins. Afin de pérenniser les bénéfices de cette adaptation capacitaire, il est en outre nécessaire de mener un processus de suivi de l’évaluation des aptitudes opérationnelles au moyen d’indicateurs de performance correspondants à la réalité opérationnelle.
« Faire Face 2025 » comme « Forces terrestres futures 2025 » s’appuient sur une analyse fonctionnelle des capacités opérationnelles qui relève d’une démarche pragmatique et réaliste. Elles offrent une capacité d’arbitrage aux décideurs de haut niveau soucieux de définir les contours des capacités futures de nos armées.

Visibilité à long terme

Si selon Gaston Berger, théoricien de la prospective, la référence temporelle n’existe pas intrinsèquement, il n’en demeure pas moins que le décideur de haut niveau, qu’il soit homme politique, chef d’état-major ou capitaine d’industrie, doit disposer d’une certaine visibilité à long terme pour orienter l’activité de ses services.
- Une esquisse cadrée de l’avenir :
La méthode des scénarios est très utilisée pour esquisser une vue à long terme. Elle consiste à identifier des facteurs clés d’évolution dans différents domaines et de les combiner de manière cohérente, puis de choisir les combinaisons jugées les plus significatives afin de dégager les scénarios retenus. Si cette démarche permet de produire une vision à long terme, elle n’est pas censée envisager tous les cas de crises ou de ruptures possibles et elle ne constitue donc que l’esquisse cadrée de tendances plus ou moins prévisibles : les futurs possibles ou plausibles qui résultent tous d'évolutions vraisemblables du présent, les futurs probables, sous-ensemble des futurs possibles et les futurs souhaitables, qui peuvent être aussi improbables sinon impossibles (cf. schéma). Si on choisit souvent deux scénarios extrêmes et un scénario moyen, la quantité de facteurs mis en jeu donne un caractère arbitraire aux choix opérés. De plus, la culture et la logique des analystes sont bien souvent différentes de celles des acteurs impliqués dans ces évolutions. Enfin, si les évolutions envisagées s’articulent autour de tendances lourdes et continues, relativement prévisibles, la réalité peut connaître des évolutions brusques qui résultent d'événements aléatoires ou de phénomènes chaotiques, difficilement prévisibles.
- Appréhender l’incertitude :
On le voit, il n’est pas évident d’appréhender utilement l’incertitude sans sacrifier la précision ou l’exhaustivité. Pourtant, l'analyse morphologique(8), peu utilisée par les prospectivistes, permet de définir des cheminements qui sont des combinaisons associant par cohérence une hypothèse (tendance, alternative, rupture) de réponse pour chaque domaine étudié. L’espace morphologique définit très exactement l’éventail des futurs possibles. Auparavant, la construction des scénarios se limitait généralement aux quelques combinaisons jugées les plus probables des hypothèses sur les domaines clés de l’analyse (quatre ou cinq au maximum). C’est sans doute la peur d’être noyé par la combinatoire qui a freiné le recours à l’analyse morphologique pour la construction de scénarios.
Concrètement, l’utilisation de cette méthode posait problème sur la question de l’exhaustivité. Il existe désormais des logiciels qui permettent l'introduction de contraintes de préférences et d'exclusions facilitant l’identification des scénarios les plus pertinents et libérant ainsi la créativité des groupes de recherche. On peut aussi combiner l’analyse morphologique avec l’analyse probabiliste en se concentrant sur les combinaisons les plus probables des jeux d’hypothèses.
Au-delà de la visibilité à long terme offerte par la méthode des scénarios et l’analyse morphologique, outils de prospective préconisés en prélude à toute démarche de préparation de l’avenir, on peut considérer que l’analyse morphologique offre plus de souplesse à ce stade de la réflexion car elle permet d’envisager un plus large éventail d’options pour l’orientation des travaux ultérieurs.

En conclusion

Ce parcours rapide de quelques méthodes d’analyse et de prospective nous a permis d’appréhender le champ des approches possibles en fonction des niveaux de décision et des échelles de temps.
Nous avons évoqué des outils spécifiques comme l’analyse fonctionnelle ou l’analyse morphologique mais aussi plus largement une méthode de planification et de programmation comme le PPBS ou encore une démarche d'analyse des coûts dans le cadre des contrats de partenariat public-privé. Nous avons vu que l’analyse systémique permet de modéliser des systèmes complexes mais qu’elle n’est pas adaptée aux démarches de création de concepts, d’outils ou de systèmes futurs à la différence de la prospective qui doit pour sa part être pleinement exploitée dans ce domaine. En matière de maîtrise des risques, la méthode EBIOS permet d’exprimer les besoins de sécurité en phase amont des programmes et projets intégrant des systèmes d’information et de communication, mais elle peut s’appliquer au-delà. Dans le domaine des forces, la démarche d’analyse capacitaire suivie d’un processus continu d’évaluation des aptitudes opérationnelles relève d’un inventaire pragmatique des missions remplies par les différentes composantes.
A ce stade, nous retiendrons qu’il n’existe pas d’approche ni d’outil universels, mais que le choix du décideur peut s’orienter sur plusieurs méthodes sélectionnées en fonction de l’ampleur du domaine à couvrir et de l’échelle de temps retenue. Ces différentes approches peuvent se compléter, se succéder en fonction des phases de préparation, être hiérarchisées ou même être mises en concurrence.
Retenons globalement qu’une démarche complète de préparation de l’avenir doit combiner des activités de veille technologique avec une approche prospective concentrée sur les ruptures afin de garantir notre capacité d’anticipation dans un environnement en évolution accélérée. Pour le court et le moyen terme, il convient de maintenir l’effort sur la maîtrise du risque et sur une gestion efficiente des programmes et projets sans pour autant obérer la capacité des décideurs à réorienter les actions et les ressources.

1 - Expression de Besoin et Identification d'Objectifs de Sécurité.
2 - Planning, Programming and Budgeting System.
3 - Efficience : efficacité au moindre coût.
4 - MARGUIN (Jean), Recherche et documents, Paris, n°8, 1999.
5 - Le 21 mai 2003, par une directive signée de Paul Wolfowitz, le PPBS est devenu le PPBE (Planning, Programming, Budgeting and Execution) et s’en différencie principalement en instituant au sein du plan un cycle budgétaire de deux ans.
6 - Secrétariat général de la défense nationale.
7 - «Faire Face 2025 : un grand projet pour l’armée de l’air», Penser les Ailes françaises, 2006, n°10, pp.4-9.
8 - Méthode mise au point par Fritz Zwicky dans les années 40.

Vers une stratégie européenne ?

2007-04-02T12:29:00.000-07:00

Les nombreuses références à Napoléon, Clausewitz, Jomini et à d'autres illustres stratèges européens que l'on rencontre dans les ouvrages spécialisés ainsi que la richesse de notre histoire militaire conduisent à penser que l'Europe dispose aujourd'hui de suffisamment de sagesse pour se doter d'une stratégie de sécurité et de défense. A la lumière de l'actualité, on peut cependant se demander si une stratégie européenne paraît réaliste.
En effet, l'organisation politique et militaire de l'Union européenne (UE) et sa forte implication internationale sont dimensionnantes pour la définition d'une stratégie. Dès lors, il paraît réaliste d'envisager que la PESD1 soit déclinée en principes stratégiques adaptés à la fois aux enjeux internationaux et aux moyens dont dispose l'Union. Il conviendra cependant d'en délimiter clairement le périmètre fonctionnel et la portée géographique.

Des contraintes liées à l'organisation de l'Union

Une nation qui dispose d'une politique de sécurité et de défense peut élaborer une stratégie globale qui s'appuie sur les principes de cette politique : l'Etat souverain est garant de son application et il organise une chaîne de responsabilités chargée de la mise en œuvre de la stratégie nationale. Dans le cas d'une union, la difficulté à s'entendre et à parler d'une même voix conduit à des contraintes politiques et organisationnelles qui peuvent s'avérer pénalisantes pour l'efficacité et la crédibilité d'une stratégie commune.
C'est ainsi qu'on ne retrouve pas dans l'organisation de l'UE de lien aussi fort entre le politique et le stratège que ce qu'on peut observer dans un état souverain. Pourtant, l'union s'est dotée d'une PESD ainsi que d'une stratégie européenne de sécurité2 et elle a créé les organes civils et militaires nécessaires à la mise en œuvre des fonctions correspondantes : comité politique et de sécurité (COPS), comité militaire (CMUE), comité civil (CIVCOM), état-major (EMUE), centre de situation (SITCEN), etc. Mais on observe que le déclenchement de certaines opérations repose encore beaucoup sur des dynamiques nationales, comme ce fût le cas pour l'opération ARTEMIS, montée en 2003 sous l'impulsion de la France qui fournissait la majorité des moyens.
En fait, aucun des Etats n'a confié l'intégralité de sa sécurité et de sa défense à l'UE : une telle délégation ne peut se concevoir que dans une fédération comme c'est le cas par exemple en Suisse ou aux Etats-Unis. A défaut, on risque d’aboutir à une stratégie commune qui relève sinon de la subsidiarité, du moins d'actions lointaines qui ne concernent pas les intérêts fondamentaux des parties ou qui ne représentent pas un danger immédiat et direct pour leur sécurité nationale. La question est de savoir si des nations individuellement déterminées n'ont pas un poids stratégique plus important qu'une union sinon divisée, du moins dispersée dans ses options géostratégiques.
Quoiqu'il en soit, il ne paraît pas réaliste d'envisager que l'UE se dote un jour de l'équivalent d'un chef des armées seul responsable du déclenchement du feu nucléaire. Actuellement, elle envisage tout au plus la création d'un poste de ministre des Affaires étrangères européen adjoint chargé de la politique de sécurité et de défense3. Le parlement européen souligne aussi « l'importance du traité constitutionnel, qui permettra d'importantes avancées vers une Union de la sécurité et de la défense, et ce notamment grâce à la création d'un poste de ministre européen des affaires étrangères, qui sera également vice-président de la Commission ».
Dans un tel contexte, il paraît irréaliste de concevoir une stratégie globale de défense des intérêts vitaux de l'ensemble des pays d'Europe, mise en œuvre sous l’autorité d’un unique décideur qui disposerait de tous les moyens au travers d'un système de défense intégré de type OTAN. La France et d'autres pays européens rejetteraient sans aucun doute une telle stratégie.
Si l'organisation politique et militaire de l'UE ne paraît pas propice à l'élaboration d'une stratégie « intégrée », nous allons voir que les organisations existantes au plan international jouent déjà un rôle clé dans certains volets de la stratégie européenne.

L'implication internationale de l'Union

Au plan international, les Etats forment des alliances, établissent des accords de défense ou signent des traités de non agression qui formalisent l'attitude qu'ils sont censés adopter en fonction d'événements identifiés, qu'il s'agisse de tensions, de crises ou d'agressions. Dans le cas de l'UE, une stratégie globale doit d'une part s'inscrire dans le contexte stratégique allié - la relation transatlantique est « irremplaçable » - et d'autre part relever du contrôle des Nations unies en ce qui concerne les actions en faveur de la paix et du respect du droit international. C'est précisément dans cet esprit qu'on été conduits les sommets de l'OTAN4 et de l'UE tenus durant les quinze dernières années.
L'OTAN constitue l'exemple le plus abouti d'alliance de défense collective entre Etats souverains. L'article 5 du Traité de Washington prévoit une assistance mutuelle en cas d'agression armée contre l'un de ses membres5. Le projet de traité constitutionnel européen prévoit également la mise en place d'une « clause de solidarité au cas où un État membre serait frappé par un attentat terroriste, une catastrophe naturelle ou une catastrophe causée par l'homme » ainsi que l'adoption d'une clause d'assistance mutuelle. Ces clauses montrent notamment qu'il existe deux stratégies susceptibles de concerner les Etats membres des deux organisations : d'où le souhait de l'UE de délimiter ses domaines de compétence propres et, en accord avec l'OTAN, d'éviter les duplications et de privilégier la complémentarité.
C'est ainsi qu'ont été établis des arrangements permanents, dont font partie les dispositions « Berlin plus », qui renforcent la capacité opérationnelle de l'UE et fixent le cadre dans lequel s'inscrit le partenariat stratégique entre les deux organisations dans le domaine de la gestion des crises. L'UE se voit notamment attribuer des missions humanitaires, de maintien de la paix ou de gestion de crises dites « de Petersberg ». On peut considérer que ces différents accords précisent en partie les contours d'une stratégie européenne.
Avec l'ONU, l'expérience de l'opération Artémis en 2003 à ouvert la porte à une collaboration accrue et à la définition de procédures de gestion des crises. En effet, la stratégie européenne de sécurité rappelle que « La responsabilité première pour le maintien de la paix et de la sécurité au niveau international incombe au Conseil de sécurité des Nations Unies. » et que nous devons être prêts à agir, dans le cadre d'un système multilatéral efficace, lorsque les règles des organisations internationales, des régimes ou des traités ne sont pas respectées.
Nous avons vu que les termes de la politique de l’UE en matière de sécurité et de défense définissent son périmètre d’action et les modalités de son implication internationale. On peut en déduire quelles pourraient être les grandes lignes d’une stratégie européenne.

Contours d'une stratégie

L'Union dispose depuis 2003 d'une stratégie européenne de sécurité qui énonce un certain nombre de mesures destinées à anticiper les crises en combinant des moyens d'actions politiques, diplomatiques, militaires ou civils.
En fait, il s’agit pour l’Union de sécuriser sa périphérie, c'est-à-dire l’Europe centrale et orientale ainsi que le pourtour méditerranéen. En cas d’échec sur les terrains politique et diplomatique, elle doit disposer d’une stratégie militaire ou civile, voire civilo-militaire, lui permettant d’assurer les missions de Petersberg sur cette zone. Il s'agit de poursuivre l'incitation aux réformes dans les Balkans, de contribuer au règlement du conflit israélo-arabe, priorité stratégique pour l'Europe, et de s'engager aux côtés des partenaires méditerranéens dans une coopération notamment en matière de sécurité dans le cadre du processus de Barcelone.
Le Conseil a également approuvé en 2003 une stratégie contre la prolifération des armes de destruction massive6 qui prévoit la mise en œuvre, en dernier ressort, de mesures coercitives dans le cadre du chapitre VII de la Charte des Nations Unies et du droit international (sanctions, sélectives ou globales, interception des cargaisons et, le cas échéant, recours à la force). En matière de prévention, l’UE réfléchit également à un éventail de missions élargi qui pourrait inclure des opérations de désarmement conjointes ou l'aide aux pays tiers dans la lutte contre le terrorisme.
Il paraitrait pertinent de confier aux organes militaires de l'Union la rédaction du volet militaire de ces stratégies, éventuellement sous le pilotage du Collège européen de sécurité et de défense européenne qui est chargé « d'analyser les menaces et les concepts de sécurité »7.
Par ailleurs, les derniers conflits (Kosovo, Afghanistan, Irak) ont montré que l’UE doit se positionner par rapport à la stratégie de l’«hyperpuissance»8 américaine, en évitant les duplications mais surtout en se répartissant les tâches en fonction des zones d’intérêt et des savoirs faire respectifs.
Dans le domaine de l'assistance mutuelle, l'installation prochaine de systèmes anti-missiles stratégiques américains en Pologne et en Tchécoslovaquie montrent que les pays européens s'appuient encore largement sur l'OTAN pour assurer leur sécurité, c'est pourquoi on peut considérer qu'une stratégie proprement européenne de dissuasion n'est pas encore à l'ordre du jour.
Il existe d’autres défis à relever, comme la sécurité des approvisionnements d’énergie et de matières premières, mais l’élaboration d’une stratégie souffre souvent de l’absence de volonté politique forte – travers souvent reproché à l’UE. Enfin, l’expression d’une stratégie européenne reste bornée par des lacunes capacitaires identifiées dont la résorption demeure une priorité.

Crédibilité et détermination

L'UE doit élaborer une stratégie crédible qui montre sa détermination à agir. Elle ne doit pas se substituer aux volets « régaliens » des stratégies des Etats souverains qui la composent et elle doit être complémentaire de la stratégie de défense transatlantique. Dans le cadre du maintien de la paix et du respect du droit international, elle doit également permettre la mise en œuvre de décisions du Conseil de sécurité des Nations Unies.

1Politique européenne de sécurité et de défense.
2Stratégie européenne de sécurité adoptée par le parlement européen à Bruxelles le 12 décembre 2003.
3Résolution du Parlement européen sur la mise en œuvre de la stratégie européenne de sécurité dans le cadre de la PESD (2006/2033(INI)).
4 Organisation du Traité de l'Atlantique nord.
5 L’article 5 a été invoqué pour la première fois par les Etats-Unis après les attentats du 11 septembre 2001.
6 Approuvée le 9 décembre 2003 (15708/03).
7 Résolution du 14 avril 2005 sur la stratégie européenne de sécurité, JOC C 33 E du 9.2.2006, p.580.
8 Terme utilisé par Hubert Védrine en 1998 pour qualifier la puissance des Etats-Unis après la chute de l'URSS.

Biographie succincte de Z. Brzezinski

2007-03-18T03:29:00.000-07:00

Zbigniew Brzezinski a été membre du conseil de planification politique du département d'État dans les années 60, puis directeur de la commission trilatérale, association transnationale créée en 1973 pour rassembler les principaux acteurs financiers et gouvernementaux américains européens et japonais afin de réfléchir sur les problèmes mondiaux. Ancien membre de cette association, Jimmy Carter désignera Zbigniev Brzezinski comme conseiller à la sécurité nationale – ce dernier appellera à ses côtés Madeleine Albright ainsi que Bernard Lewis et Samuel P. Huntington, les deux théoriciens du «choc des civilisations». En juillet 79, il conseillera au président Carter de soutenir les moudjahidins afghans, ce qui entraînera une intervention militaire soviétique. L'administration Clinton – à laquelle appartenait Madeleine Albright – travaillera activement à l'extension de l'OTAN vers l'Est, préconisée par Brzezinski.
Dans les années 90, il est l'émissaire spécial du président des états-unis pour la promotion du projet d'oléoduc Bakou-Tbilissi-Ceyhan puis il préside dès 1999 le comité américain pour la paix en Tchétchénie : ces deux missions sont toutefois animées par la volonté sous-jacente de tenir la Russie à l'écart des ressources de la Caspienne.
Actuellement consultant au centre pour les études stratégiques internationales de Washington (CSIS) et professeur de politique étrangère à l'université Johns-Hopkins de Baltimore, il reste l'un des experts américains les plus écoutés.

"Le vrai choix" face aux Etats-Unis

2007-03-14T15:08:00.000-07:00

Dans son livre intitulé «Le vrai choix»1, le stratège américain Zbigniew Brzezinski se fait le promoteur d’une hégémonie américaine qui constituerait le seul recours pour enrayer le chaos mondial. Universitaire renommé, ancien conseiller du président Carter, il représente un courant de pensée qui inspire démocrates et républicains depuis la guerre froide, dans le cadre d'une stratégie de contrôle du monde par l’établissement de têtes de pont démocratiques sur l’échiquier eurasien.
Dès lors, il paraît intéressant d'étudier ses théories pour envisager quels avantages la France peut tirer de l’influence de son puissant allié historique.
Procédant à une analyse méthodique du contexte géostratégique mondial et plus particulièrement du «grand échiquier»2 eurasien sur lequel opère la puissance globale des Etats-Unis, Brzezinski prône une diffusion la plus large possible de la démocratie et des valeurs américaines. Mais il reconnaît que l’Amérique a besoin de partager le fardeau de la stabilité mondiale avec ses alliés occidentaux dans une communauté d’intérêts partagés. On peut déduire de cette analyse que la France gagnera à s’inscrire dans ce mouvement en participant, dans un cadre résolument européen, aux opérations de maintien de la paix menées sous mandat international. Elle devra toutefois concentrer ses efforts sur les actions qui relèvent de sa sphère d’influence traditionnelle et veiller à préserver ses intérêts.
Nous aborderons d’abord la vision géostratégique de Brzezinski sur les «Balkans mondiaux». Nous verrons ensuite pourquoi, selon lui, la puissance globale américaine doit s’appuyer sur ses alliés et nous envisagerons, pour terminer, comment la France peut tirer le meilleur parti d’un tel contexte.

A la conquête des «Balkans mondiaux»

Brzezinski considère que les États-Unis, première «puissance globale» de l'histoire, exercent une hégémonie d'un type nouveau recourant à l'influence indirecte et à un système élaboré d'alliances et de coalitions qui couvre la planète. Il explique cette primauté globale par le dynamisme de son économie et l'attractivité de son système démocratique. In fine, la stabilité mondiale est assujettie à l'acceptation du leadership américain.
Dans cette perspective, Brzezinski oriente son analyse vers «l'échiquier eurasien», théâtre des principaux enjeux stratégiques à venir et point d'ancrage d'une «domination globale». Cet espace qui s'étend de l'Europe à l'Asie du Sud-Est doit faire l'objet de toute l'attention des États-Unis, dans l'exercice d'un authentique multilatéralisme, afin d'éviter l'émergence d'un rival potentiel. En effet, l'Amérique pourrait avoir à faire face à des coalitions régionales visant à la bouter hors de l'Eurasie et menaçant son statut de puissance globale.
Dans Le grand échiquier, Brzezinski identifie les principaux acteurs géostratégiques sur cette zone: la France, l'Allemagne, la Russie, la Chine et l'Inde. L'Eurasie est observée comme une sorte de dipôle avec d'un côté l'union européenne en pleine expansion et de l'autre l'Asie du Sud-Est qui voit l'émergence d'une «Grande Chine». Entre ces deux pôles, l'Asie centrale ne présente pas de repères géopolitiques fermes : ces «Balkans eurasiens», riches en hydrocarbures, sont exposés au morcellement et constituent le théâtre privilégié de l'expression des affrontements d'intérêts entre grandes puissances. Par ailleurs, la sécurité dans le golfe persique demeure selon lui du ressort de son pays.
A propos du fondamentalisme islamique, Brzezinski le décrit comme un vecteur de violence diffuse, dénué de portée stratégique. Dans Le vrai choix, publié en 2003, il ne peut qu'admettre la réalité de la menace terroriste, mais il considère qu'elle n'est que le symptôme de turbulences régionales et sociales et met en garde contre le risque d'isolement qu'encourt un pays obsédé par sa sécurité intérieure. Il insiste également sur l'interdépendance croissante induite par la mondialisation et préconise un renforcement du partenariat transatlantique et la projection planétaire du rayon d'action de l'OTAN.
Alors que Le grand échiquier reflétait la lutte de Brzezinski contre les derniers relents du communisme et ressemblait à un plan de bataille pour achever la guerre froide, Le vrai choix présente une vision stratégique nouvelle, même si cette vision est toujours guidée par la volonté de conforter le leadership américain. Cependant, elle ne doit pas laisser prise à l'antiaméricanisme, c'est pourquoi les États-Unis doivent promouvoir des objectifs auxquels le reste de la planète puisse adhérer.
Dans ce dessein, l'Europe constitue la tête de pont géostratégique fondamentale de l'Amérique : son élargissement accroît automatiquement l'influence des États-Unis. La construction d'une Europe fondée sur l'axe franco-allemand, élargissant la coopération démocratique sur le continent, constitue un facteur de stabilité géopolitique qui est conforme aux intérêts des États-Unis. Mais Brzezinski exclut l'hypothèse que l'Europe forme un jour une entité politique homogène pesant sur les relations internationales.
Selon lui, sans l'OTAN, l'Europe se fragmenterait rapidement : l'essentiel est de lier son élargissement à celui de l'Europe. L'expansion de l'OTAN doit permettre aux États-Unis d'élaborer une politique d'ensemble en Eurasie. Dès 1997, il envisage l'intégration prochaine des états baltes et balkaniques et il estime qu'il ne faut pas fermer les portes à la Russie, même si la question de son éventuelle adhésion lui paraît lointaine.
Il situe les champs d'action communs au Moyen-Orient, qu'il s'agisse du processus de paix israélo-palestinien ou de la reconstruction d'un État irakien stable, l'objectif étant d'éviter une collision frontale entre l'Ouest et l'Islam. Au-delà, l'arc de crise qui s'étend du golfe persique au détroit de Malacca peut devenir moins explosif si l'Amérique, l'Europe et l'Asie fournissent une réponse commune aux menaces multiples qui perturbent ces régions. Dès lors, les Etats-Unis ne doivent-ils pas s'appuyer en priorité sur leurs alliés d'outre atlantique ?

Un nécessaire partage du fardeau

Le vrai choix a été publié plus de deux ans après les événements du 11 septembre, alors que les états-unis étaient engagés sur le théâtre afghan dans le cadre de la lutte contre le terrorisme et en Irak, au motif de la lutte contre la prolifération des armes de destruction massive. On savait déjà que les raisons invoquées par les américains pour engager la guerre contre l'Irak étaient fausses, et Brzezinski souligne l'atteinte portée par ce mensonge à l'image internationale de son pays. Mais surtout, il en profite pour montrer l'importance de rechercher «un soutien international le plus large possible» car ces deux campagnes apparaissent selon lui comme les «prototypes des engagements militaires à venir». Dans un article du Washington Post en janvier 2006, il ajoute que «la victoire telle qu'elle a été définie par l'administration Bush est improbable». Après le traumatisme du Vietnam et avec l'enlisement actuel en Irak, les États-Unis expérimentent une fois de plus les limites de leur puissance globale.
Brzezinski observe également un rejet croissant du leadership américain qui risque d'entraîner un isolement des États-Unis. En effet, «le monde s'interroge sur les véritables motivations qui déterminent l'exercice de la puissance américaine». La désignation d'états « hors-la-loi » et des formules comme «qui n'est pas avec nous est contre nous» peuvent être source d'intolérance et faire le lit de l'antiaméricanisme. Or les États-Unis ne peuvent pas assurer seuls la stabilisation des «Balkans mondiaux» et ils doivent prendre acte du multilatéralisme induit par la mondialisation en se choisissant des alliés qui partagent leurs valeurs et leurs intérêts.
Selon lui, trois objectifs majeurs doivent guider l'engagement des États-Unis : la résolution du conflit israélo-arabe, la maîtrise de la zone de production pétrolière qui s'étend du golfe persique à l'Asie centrale et la lutte contre le terrorisme et la prolifération des armes de destruction massive.
L'Europe a évidemment un rôle à jouer dans ces enjeux stratégiques. Au Moyen-Orient, seule une «implication convergente» pourra conduire à une solution viable. En matière de lutte contre le terrorisme et la prolifération des armes de destruction massive, l'Europe est concernée au même titre que les États-Unis, même si parfois les analyses divergent.
Aussi, Brzezinski admet qu'aujourd'hui, les États-Unis ont besoin de l’Europe qui a «le potentiel politique, militaire et économique requis pour accomplir les tâches de l'heure». Mais il reconnaît qu'il ne peut pas y avoir d'engagement européen si l'Amérique s'attribue la direction exclusive d'une alliance. C'est pourquoi leur collaboration doit opérer selon «des modalités souples et différenciées». Les capacités militaires européennes peuvent compléter la puissance américaine pour constituer, dans un «multilatéralisme responsable», le «noyau de la stabilité mondiale». De plus, la combinaison des ressources économiques des deux parties offrirait «l'omnipotence mondiale» à la communauté atlantique.
Il est donc de l'intérêt des «deux zones les plus développées de la planète» de partager leurs responsabilités pour contrer les menaces communes. Face à un tel défi, quel peut être le rôle de la France parmi ses alliés européens ?

La part de la France

Il est aujourd'hui admis que toute action militaire d'ampleur doit être légitimée par un mandat international, soutenue par une coalition la plus large possible et faire appel à une force significative dotée de tous les moyens nécessaires à la conduite des opérations modernes (capacités de commandement interallié, de projection, de renseignement, de gestion de l'information, etc.).
Or la France, tout comme ses partenaires européens, ne peut mener seule de telles opérations, en raison de certaines lacunes capacitaires et du volume de forces nécessaire. C'est pourquoi elle a engagé des réformes profondes conduites dans un esprit de construction d'une Europe de la défense.
L'opération Artémis, menée en République Démocratique du Congo (2003), constitue dans ce domaine une première, puisque la France jouait le rôle de nation cadre au sein d'une large coalition dont le noyau était français et la majorité des participants européens.
Pour sa part, l'Europe a engagé un plan d'action destiné à résorber ses lacunes capacitaires d'ici 2010 (transport stratégique, drônes, missiles tactiques, etc.). En attendant cette échéance, seules les opérations en coalition permettent aujourd'hui de disposer de tous les moyens nécessaires aux modes d'opération modernes.
Au delà de ses engagements au titre de l'Union européenne, qui ne concernent à l'heure actuelle que 10 % de ses effectifs en opération, on notera que la France intervient également en coalition de circonstance, dans un cadre OTAN ou au titre des forces de l'ONU.
Si on observe par ailleurs la diversité des opérations menées actuellement par la France et le nombre de théâtres sur lesquels elle est engagée, le contraste entre ses ambitions géopolitiques et l'effort important et constant qu'elle demande à ses armées inciterait à envisager une remise à plat de ses priorités stratégiques. Pour le moins, la France pourrait doser son effort tout en privilégiant les opérations menées sous pavillon européen.
Quoi qu'il en soit, le droit international est un prérequis indispensable à tout engagement militaire de la France sur un théâtre extérieur: «nous devons œuvrer à un ordre international fondé sur la règle de droit et sur la sécurité collective, sur un ordre plus juste, plus représentatif3». Il s'agit là d'une politique de préservation de la paix et de la sécurité internationale qui se démarque de la vision stratégique américaine reposant sur le principe de l'hégémonie, qu'elle use d'actions préemptives ou de soft power.
Ce cadre étant posé, les éventuelles possibilités non pas de convergence, mais de synergie ou de complémentarité entre les ambitions stratégiques des États-Unis et celles de la France ne s'imposent pas de manière évidente. Pourtant, nos deux pays interviennent côte à côte en Afghanistan, au Kosovo et ils partagent, nous l'avons vu, un certain nombre d'intérêts stratégiques.
Une chose est sûre : la situation en Irak nous montre que toutes les initiatives américaines ne sont pas vouées au succès et qu'il est parfois salutaire que quelques voix discordantes viennent tempérer l'impétuosité de cette «hyperpuissance». D'ailleurs, il est probable que dans les années à venir, les États-Unis redécouvrent les vertus du multilatéralisme, notamment pour organiser le retour à la paix au Moyen-Orient.
Dans ce contexte, la France peut tirer parti de plusieurs atouts majeurs. Tout d'abord, les stratèges américains perçoivent aujourd'hui mieux qu'hier l'intérêt de déléguer à leurs alliés les interventions sur certains points chauds jugés moins prioritaires. C'est ainsi que les États-Unis ont encouragé et appuyé le récent renforcement de la FINUL par l'armée française. Notre pays dispose par ailleurs d'un certain nombre de capacités stratégiques, comme les armes de précision et le renseignement satellitaire, qui lui permettent de compter au sein d'une coalition.
Ensuite, les relations privilégiées qu'entretient la France avec certains pays arabes du Moyen-Orient sont un atout pour aider à la résolution du conflit israélo-arabe. En effet, les sympathies pro-israéliennes des États-Unis, le rejet que suscite leur présence au Moyen-Orient et le caractère arbitraire de leur intervention en Irak sont autant d'éléments qui les poussent à recourir à des «tierces puissances» plus à même de rétablir le dialogue. La France bénéficie également d'une certaine influence en Afrique parmi les pays amis de la zone francophone. Enfin, au sein de l'Europe, la France est un acteur incontournable en raison de son rôle politique de membre fondateur et de son statut de puissance nucléaire.
On le voit, la France, membre du conseil de sécurité des Nations Unies, dispose de tous les arguments lui permettant d'équilibrer, voire de modérer l'expression de la puissance américaine et parfois de composer avec elle dans l'environnement stratégique mondial. De plus, elle semble avoir tiré les leçons des opérations des années 90 où ses alliés anglo-saxons savaient mieux qu'elle obtenir les dividendes économiques de leurs actions pacificatrices. Ainsi, sans renoncer aux idéaux qui motivent sa politique extérieure, la France pourrait valoriser son action et obtenir les contreparties économiques des opérations de stabilisation, de rétablissement de la paix et de reconstruction. On ne peut se poser des questions d'efficience en matière de politique de défense sans envisager également la plus value financière des opérations de rétablissement de la paix.
Aussi, une puissance moyenne ne peut pas se permettre d'être le «gendarme du monde» et elle doit pouvoir déléguer aux puissances régionales la pacification des pays lointains. C'est pourquoi une revue de nos opérations extérieures sous l'angle économique permettrait de confronter le coût de notre stratégie à l'état final recherché.

A la lumière des écrits du stratège américain Zbigniew Brzezinski, nous avons vu que l’Amérique a besoin de partager le fardeau de la stabilité mondiale avec ses alliés en s'appuyant sur un partenariat euroatlantique élargi. La France, pour sa part, n'a plus la capacité de mener des opérations extérieures à la hauteur de ses ambitions diplomatiques et à l'échelle de la planète. Elle doit donc faire des choix et réaliser une véritable revue de ses théâtres d'opérations afin de privilégier une stratégie d'influence compatible avec ses moyens.

1 The choice. Domination or Leadership, Basic Books, 2004.
2 The Grand Chessboard, Basic Books, 1997.
3 Extrait de l’allocution du Président de la République le 19 janvier 2006 à l'Ile Longue.